Kompanijska kultura nije ono što piše na posterima

Dobra kompanijska kultura nije floskula u internim dokumentima i slogan na zidovima kancelarija – ona se ogleda u svakodnevnim odlukama, razgovorima i ponašanju – naročito kada niko ne gleda. U Nestlé-u veruju da angažovanost zaposlenih i autentičnost lidera nisu samo reči, već praksa koja se gradi kroz poverenje, dijalog i spremnost da se čuje svaki glas.

O tome kako se neguje kultura u kojoj su lideri autentični, komunikacija dvosmerna, a povratne informacije od zaposlenih zaista dovode do pozitivnih promena, razgovaramo sa Anom Radičević, menadžerkom ljudskih resursa u kompaniji Nestlé.

Kako u Nestléu merite angažman zaposlenih i koje metrike smatrate najrelevantnijim kada govorimo o „življenju“ korporativne kulture, a ne samo deklarativnim vrednostima?

„Angažman merimo kroz globalne i lokalne upitnike koje obuhvataju teme poput zadovoljstva poslom, poverenja u lidere, mogućnosti za razvoj i osećaja svrhe. Pored kvantitativnih podataka, fokusiramo se na kvalitativne signale – kako se vrednosti primenjuju u svakodnevnom ponašanju. Na primer, posmatramo koliko lideri demonstriraju poštovanje, integritet i autentičnost, jer kultura nije ono što piše na posterima, već ono što se dešava kada niko ne gleda.“

Kako se neguje autentičnost lidera unutar korporacije – i kako sprečavate da komunikacija postane „korporativni PR“ umesto stvarnog dijaloga?

„Autentičnost lidera negujemo kroz doslednost između vrednosti i ponašanja – lideri žive ono što komuniciraju. To znači iskrenost i transparentnost, čak i kada odluke nisu popularne, uz otvoren dijalog i spremnost da slušaju i razumeju različite perspektive. Negujemo kulturu u kojoj lideri pokazuju empatiju, priznaju greške i uključuju tim u donošenje odluka. Ne treba zaboraviti da sve počinje od nas – naš primer i ponašanje postavljaju ton za ceo tim. Autentičnost se gradi kroz svakodnevne interakcije koje stvaraju poverenje i psihološku sigurnost.“

Šta se u kulturi najteže menja kod organizacija vašeg obima – norme ponašanja, način donošenja odluka ili način na koji se nagrađuju rad i rezultati?

„Najteže se menja način donošenja odluka, jer to zahteva promenu načina razmišljanja, ne samo procesa. Norme ponašanja i sistem nagrađivanja prate ovu promenu, ali odluke su srž kulture: kako ih donosimo, koliko uključujemo ljude i koliko smo spremni da slušamo različite perspektive. Kao što sam već pomenula, sve počinje od nas – lideri moraju da pokažu otvorenost, transparentnost i spremnost da menjaju sopstvene obrasce kako bi organizacija zaista evoluirala.“

Šta je po vašem iskustvu najveća razlika između „angažovanog zaposlenog“ i „lojalnog zaposlenog“ – i koju od te dve kategorije treba strateški prioritetizovati u narednih nekoliko godina?

„Lojalnost znači ostati u kompaniji, dok angažovanost podrazumeva aktivan doprinos i inovativnost. Angažovan zaposleni je spreman da ide korak dalje, predlaže rešenja i preuzima inicijativu. Iako je lojalnost važan aspekt, mislim da će u budućnosti prioritet biti angažovanost jer ona direktno utiče na inovacije, produktivnost i zadovoljstvo. Ipak, važno je naglasiti da jedno ne isključuje drugo, naprotiv, ove dve osobine često idu ‘ruku pod ruku’.“

Koje konkretne interne programe ili rituale imate u Nestléu koji podstiču autentičnost i inicijativu zaposlenih?

„U Nestléu verujemo da autentičnost i inicijativa počinju od kulture poverenja i otvorenog dijaloga. Zaposlene aktivno podstičemo da dele ideje kroz interne platforme, preko redovnih pulse anketa do timskih sesija za fidbek. Posebno bih istakla interni program koji prepoznaje i nagrađuje inicijativu i doprinos zaposlenih, čime dodatno jačamo osećaj vrednosti i motivaciju. Takođe, osnažujemo ljude kroz treninge i razvojne programe, kako bi imali sigurnost i znanje da preuzmu inicijativu. Negujemo rituale transparentne komunikacije kroz otvorene Q&A sesije sa liderima, kao i interne kampanje koje promovišu različitost i inkluziju. Cilj je da svako oseti da njegov glas ima značaj i da može da doprinese stvaranju boljeg načina rada.“

Da li imate primer iz poslednjih godinu dana kada je feedback zaposlenih doveo do promene neke interne politike, procesa rada ili benefita?

„Da, navešću vam jedan zanimljiv primer: nedavno smo dobili povratnu informaciju od zaposlenih koja jasno pokazuje da je efikasnost sastanaka i način na koji se vode postala ključna tema. Nova realnost su puni kalendari i nepregledan broj sastanaka, kako onih uživo, tako i onlajn. Slušamo ljude i aktivno radimo na prevazilaženju tog izazova, oformili smo i radnu grupu kako bismo pronašli adekvatna rešenja. Cilj nam je da sprovedemo sveobuhvatnu procenu sastanaka i njihove efikasnosti, što će dovesti do prilagođene dinamike: kraći, fokusirani sastanci, manja frekvencija i jasne agende. Želimo da budemo brži, da budemo tamo gde treba i kada treba, uz maksimalnu relevantnost i uvažavanje mišljenja zaposlenih.“