Porodične kompanije stubovi razvijenih privreda

WalMartom, Volkswagen, Berkshire Hathaway, Roche samo su neke od najpoznatijih porodičnih kompanija u svetu koje prihoduju milione dolara.

Sve češće se potvrđuju istraživanja da su porodične firme kičma nemačke privrede. One otvaraju bitno više radnih mesta nego firme koje nisu u rukama porodica. To je potvrdila studija kojom su obuhvaćene firme koje se nalaze na berzi.

Po evropskoj definiciji biznis se smatra porodičnim pod sledećim uslovima:

• Većina prava odlučivanja je u vlasništvu fizičkog lica koje je osnovalo firmu, ili u vlasništvu fizičkog lica koje je steklo deonice firme, ili je u posedu njihovih supružnika, roditelja, dece ili direktnih naslednika dece

• Većinsko pravo odlučivanja je direktno ili indirektno

• Najmanje jedan predstavnik porodice ili rodbine formalno je uključen u upravljanje firmom

• Kompanije koje su izlistane na berzi ispunjavaju definiciju porodične kompanije ako osoba koja je osnovala, ili kupila firmu (deonice), ili njihove porodice, ili potomci, poseduju 25 odsto upravljačkih deonica

„Porodične kompanije su izvor prosperiteta i stabilnosti u globalnoj ekonomiji, pa tako i u Srbiji, a čine više od 60 odsto svih kompanija u Evropi. Mnoge velike, dobro poznate kompanije ponose se time što su u vlasništvu porodica. Porodične kompanije stvaraju radna mesta, investiraju u lokalne zajednice i odužuju se društvu. Karakteristike i prakse velike, dugovečne porodične firme ne služe samo kao model drugim porodičnim firmama već i svim kompanijama koje teže da održe preduzetnički duh, inoviraju i stalno rastu“, kaže za Biznis.rs, osnivač i CEO kompanije „Companies Connected“, Đorđe Petrović.

Kada je reč o porodičnim kompanijama u Srbiji, postoji  specifična situacija u odnosu na razvijene zemlje.

U periodu od gotovo pola veka, nakon Drugog svetskog rata, preduzetništvo gotovo da je jedva postojalo, a to je ostavilo trajne posledice. Danas malo ljudi uopšte zna ko su bili Miša Anastasijević, Lazar Dunđerski, Luka Ćelović, Đorđe Vajfert i mnogi drugi industrijalci koje je Srbija nekada imala. Neke male preduzetničke, zanatske radnje jesu opstale, ali su velike porodične kompanije nestale, a s njima i kontinuitet u transferu znanja na sledeće generacije.

Naš sagovornik se priseća vremena s kraja osamdesetih i početka devedesetih godina prošlog veka, kada počinju ponovo da se osnivaju privatne kompanije, gde su vlasnici uglavnom bili prinuđeni da preduzetničke lekcije uče od nule i na sopstvenim greškama, jer nije bilo ljudi koji bi mogli da im prenesu svoja praktična iskustva i znanja.

„S obzirom na to da imam konsultantsku firmu i u Holandiji, pronaći tamo kompanije koje posluju duže od sto i više godina i nije neki problem, pa zamislite koliko je tu znanja akumulirano koje se prenosi s kolena na koleno. Siguran sam da ste čuli za neke holandske porodične kompanije, kao što su Bavaria (osnovana 1680), C&A (osnovan 1841), Heineken (osnovan 1864), Philips (osnovan 1891), i još mnoge druge, manje ili više poznate kompanije, koje su važni činioci holandske, evropske i svetske ekonomije“, naglašava Petrović i dodaje da kada u Holandiji razgovarate s direktorom  kompanije koja posluje 20 godina, on će vam reći da su mlada kompanija, dok će vam u Srbiji reći da posluju dugo i da su veterani.

Budući da nam u prvoj polovini devedesetih godina 20. veka internet nije bio dostupan, a sankcije kojima smo u tom period bili izloženi svakako nisu olakšavale celokupnu situaciju, naši preduzetnici bili su prepušteni sami sebi i pronalaženju odgovora na teži način. Dok su, primera radi, kompanije iz Zapadne Evrope preležale neke dečje bolesti i usvojile određena znanja pre više decenija, naše kompanije se tek sada nalaze u toj poziciji.

„Međutim, nije razumljivo to što, uprkos tome što je zahvaljujući internetu sada dostupnost informacija i znanja jednostavna i gotovo neograničena, naši preduzetnici ih ne prihvataju tako lako i teško se odriču ustaljenih principa i metoda rada. Metod rada je uglavnom takav da porodičnim firmama u ranoj fazi upravljaju osnivači, koji su po definiciji preduzetnici koji stvaraju nove proizvode, usluge, procese, tržišta“, navodi Đorđe Petrović.

Naš sagovornik smatra da je osnivač preduzeća duša i pokretač posla i svojim iskustvom i poznanstvima razvija kompaniju i daje poslu jedinstven resurs, koji dovodi do stvaranja određene konkurentske prednosti.

Ovakve organizacije mnogo zavise od iskustva osnivača, znanja, odlučivanja, vrednosti i praksi, koje su i kreirane oko njihovog jedinstvenog stila.

„Međutim, pre ili kasnije, osnivač će morati da preda palicu, jer ne može večno voditi posao, što znači da konkurentska prednost osnivača s vremenom nestaje“, kaže Petrović.

Neke od najpoznatijih svetskih porodičnih kompanija opstaju decenijama. Neke nažalost posluju samo nekoliko godina.

„Ukoliko uzmemo 100 porodičnih kompanija koje opstanu kroz prvu generaciju, do kraja druge generacije preživi samo oko 30. Naravno, ovo umnogome zavisi od industrija, zemalja i mnogih drugih faktora, ali većinski je ovo poprilično tačno. Do kraja treće generacije preostalo je oko 15 kompanija, a do kraja četvrte generacije samo oko 10“, objašnjava osnivač i CEO kompanije „Companies Connected“.

Zbog čega se ovo dešava? Pored izazova tranzicije s generacije na generaciju, dve stvari zbog kojih veliki broj kompanija nestane jesu zrelost industrije i pravovremeni prelazak iz postojeće u neku novu, perspektivniju i profitabilniju industriju. Budući da industrije u kojima se kompanije takmiče postaju zrelije, morate da postajete veći, bolji i efikasniji da biste preživeli, a veliki broj kompanija to ne uradi.

Takođe, veliki broj kompanija je dobar u svojim industrijama, ali nije u migraciji ka boljim prilikama koje im omogućavaju nastavak takmičenja, ali u drugoj areni. Da bi se omogućila dugovečnost i da bi porodična kompanija mogla da se razvija, neophodna je profesionalizacija.

„Cilj profesionalizacije nije stvaranje korporacije od porodične firme. Profesionalizacija bi trebalo da definiše jasnu strategiju i plan razvoja firme, bolju alokaciju resursa, jasno definisanu organizacionu šemu, uvođenje profesionalnog menadžmenta, kao i razvijanje i dokumentovanje politika i procedura za procese unutar organizacije. Profesionalizacija porodične firme trebalo bi da dovede do toga da umesto ličnog, intuitivnog donošenja odluka, donosimo analitične odluke, koje su zasnovane na objektivnim informacijama i podacima“, kaže Petrović.

Opstanak porodične firme zavisi od sposobnosti prilagođavanja

U porodičnom poslu jedan temeljni resurs je vrlo često sam preduzetnik. U mnogim slučajevima to je osoba koja omogućava biznisu da bude konkurentan, tako da kada se dogodi da osnivač više ne može da radi gubi se glavni resurs. To znači da treba promeniti način rada u kom svima upravlja jedna osoba ili, drugim rečima, treba raditi na tome da se stvori sistem gde proces donošenja odluka nije zasnovan samo na mišljenjima preduzetnika.

„Menadžment zasnovan na jednoj osobi ne znači da je taj posao loše vođen, ali to znači da njegovo funkcionisanje zavisi od sposobnosti jedne osobe. I što su te sposobnosti specifičnije i neobičnije, to će ih biti teže zameniti i skalirati. A zamena se mora desiti, pre ili kasnije“, naglašava naš sagovornik.

Petrović kaže da se osnivači porodičnih biznisa pored ovog organizacionog izazova, suočavaju i sa problemom, usled prirodnog procesa starenja,  kome da predaju palicu upravljanja porodičnim biznisom.

To se već u praksi pokazalo kao ogroman izazov, i mnoge kompanije su nakon te tranzicije brzo i nestale. Naime, to što je osnivač porodične firme imao dovoljno sposobnosti da stvori firmu i da je dovede do nekog nivoa, ne znači da će njegovi naslednici imati iste sposobnosti ili čak i afinitete da nastave s porodičnim poslom.

Deca osnivača možda uopšte nemaju želju da se bave porodičnim poslom, možda imaju želju, ali nemaju znanja i kompetencije da to rade, a čak i u situacijama kada imaju želju, znanja i kompetencije, tranzicija je veoma kompleksan proces i nema garancije za uspeh i kontinuitet porodičnog biznisa. 

„Mislim da ćemo u narednih 10-20 godina imati ogromne izazove vezane za tranziciju s prve na drugu generaciju, pošto se tek sada prva generacija naših preduzetnika susreće sa ovom situacijom, i da će u ovom vremenskom periodu mnoštvo kompanija, od kojih sad neke smatramo velikim i uspešnim, prestati da postoje. Sve ono što su osnivači godinama mukotrpno gradili nestaće maltene preko noći, a samim tim generacije koje dolaze posle njih neće imati ništa od onoga što bi im porodična firma mogla doneti. Međutim, to će biti veliki izazov i za našu državu i društvo u celini, s obzirom na to da nestanak kompanije koja, na primer, ima 100 zaposlenih nije samo problem vlasnika kompanije i tih zaposlenih već i šire zajednice“, zaključuje Đorđe Petrović.