Pravilno budžetiranje može biti ključ opstanka preduzeća

Budžet je osnovni planski dokument kompanije koji predstavlja očekivane prihode i rashode u određenom budućem periodu. On označava proces planiranja godišnjeg rezultata, odnosno planiranje željene budućnosti.

U Srbiji se poslovna godina poklapa sa kalendarskom, mada u nekim stranim kompanijama, poslovna godina, poslovni izveštaji, pa i i budžet nisu vezani za kalendarsku godinu, već poslovni ciklus.

Pri izdradi budžeta postoje neki ustaljeni koraci koje većina preduzeća prati svake godine.

Autori knjige “Korak ispred”, finansijski konsultanti za poslovanje preduzeća Biljana Lazarević i Veljko Davidović, navode da obično finansijski direktor dobija zadatak da u formi pisanog dokumenta objedini odgovore na određena pitanja, a u svrhu definisanja okvira budžeta i postizanje dugoročnih ciljeva.

Takozvani kick-off sastanak predstavlja prvi sastanak najvišeg rukovodstava i vlasnika, na temu budžetiranja, na kome se usvaja poslovno pismo i objavljuje datum početka pravljenja budžeta.

“Jako je važno da se formira pozitivna klima oko izrade budžeta, jer zahteva anganžman cele firme. Takođe, neophodno je isplanirati broj ljudi koji će raditi na budžetu, kao i odrediti alate i modele koji će se koristiti. Treba sagledati interne i eksterne uticaje na postupak budžetiranja i razmotriti alternative za prevazilaženje ograničavajućeg faktora. Veoma je bitno odrediti glavni faktor budžeta. To je faktor koji ograničava aktivnosti poslovanja. Veoma često to je obim tražnje, ali moguće je da postoje i drugi ograničavajući faktori, poput radne snage, kapaciteta mašina, raspoloživosti materijala, gotovine”, objašnjavaju autori.

Na prvom sastanku takođe se određuju termin izrade budžeta, kao i usvajanje plana.

“Učestvovanje nižih nivoa menadžmenta u pravljenju budžeta može dovesti do veće posvećenosti u postizanju usvojenih ciljeva, ali ujedno može imati kao polaznu osnovu neobjektivno niske ciljeve, a samim tim i nerealan budžet”, kažu autori u knjizi “Korak ispred”.

Oni savetuju da prilikom postavljanja ciljeva kompanija mora da vodi računa o uspostavljanju ravnoteže između stremljenja odgovornih menadžera da cilj postave na što nižem nivou, u cilju ostvarenja istog i moguće demotivacije zbog previsoko postavljenjih ciljeva koji odražavaju željeni budžet vlasnika. Definisani ciljevi trebalo bi da ispunjavaju SMART kriterijume, odnosno da su: specifični, merljivi, ambiciozni, realni i vremenski ograničeni. Od suštinskog značaja je da plan bude kvantitativno izražen i ima vremenski okvir za realizaciju.

Cost centar ili mesto troška je organizacioni deo kompanije gde se knjiže troškovi. Cost centri su zaduženi za planiranje svojih aktivnosti i troškova koji moraju da prate planiranu prodaju. Budžetiranjem se odgovornost za sprovođenje odluka delegira na individualne menadžere.

“Odgovorni menadžeri su često skloni da ciljeve postavljaju nisko, odnosno komotni su sa planiranim troškovima. Komentari na odstupanja od ciljeva često zvuče kao opravdanja. Budžet prodaje, i svake druge službe koji je postavljen izolovano neće ostvariti potencijalne koristi bez povezivanja internih procesa, bez uklapanja u dugoročni plan”, ističu autori.

Kao primer navode da preduzeće može sačiniti plan prodaje i poboljšanje rezultata u prodaji bazirati na povećanju marketing aktivnosti.

“Možemo da pretpostavimo da će ova marketing aktivnost za rezultat imati povećenje prodaje. Međutim, ukoliko ova aktivnost nije jasno pozicionirana kao input za ostale budžete (nabavke, proizvodnje, gotovine, logistike, ljudskih resursa), preduzeće nailazi na situaciju ograničavajućih faktora, kao što su nedostatak materijala, nedostatak gotovine za nabavku sirovina, nedostatak radne snage. Budžet mora da integriše organizacione ciljeve i organizacione aktivnosti”, ocenjuju finansijski konsultanti.

Dobra struktura komunikacije u okviru preduzeća je osnov za postavljanje realnog budžeta i njegovu implementaciju. Kada se napravi kompletan i objedinjen budžet onda se šalje najvišem rukovodstvu preduzeća na usvajanje.

Takođe, može doći i do korekcije budžeta u slučaju da se desi iznenadna aktivnost u smislu prilike za otvaranja novog maloprodajnog objekta na željenoj lokaciji, ili novog veleprodajnog kupca, neplanirani troškovi koji sve to prate itd.

Revizija budžeta

Autori analize preporučuju da se revizija budžeta radi kvartalno, kako bi se sagledao odnos planiranog i ostvarenog.     

“U mikro preduzeću, sa nivoom poslovnih prihoda od oko 200.000 do 250.000 evra i brojem zaposlenih ne većim od 20, nije neophodno pratiti sve korake budžetiranja. U firmi ove veličine budžetiranje uzima manje vremena, ali treba, bez obzira na vrednost budžeta da postoji napisan dokument koji obuhvata detaljno planiranu prihodovnu stranu, rashode koji prete tu realizaciju i ciljanu stopu dobiti”, navode finansijski konsultanti.  

Kao i u životu uopšte, sportu, tako i u poslovanju, mora da postoji model postavljanja ciljeva i praćenja rezultata.

“Može se igrati fudbal bez brojanja golova, to je rekreativni fudbal. Profesionalni tim prati rezultate. Isto tako, možemo se rekreativno baviti poslom, ali profesionalni tim menadžera prati svoje ciljeve i postignuća kroz budžet. Bez precizno definisanog i na nivou kompanije usvojenog budžeta, svaki ostvareni rezultat deluje kao uspeh”, zaključuju autori knjige “Korak ispred”.