Porodični biznis najčešće nasleđuju sinovi

Svetska iskustva govore da se u malo više od 30 odsto slučajeva biznis transfer završi tako da druga generacija nastavi da upravlja kompanijom koju su pokrenuli osnivači. Ista ta iskustva pokazuju da se ovaj procenat značajno smanjuje u tranzicijama na sledeće generacije.

Razne globalne statistike ukazuju na to da se privreda zasniva upravo na porodičnim kompanijama, koje u proseku čine oko 60 odsto ukupnog broja kompanija, svih obima. Ono što takva preduzeća razlikuje od ostalih jeste rizik prenosa vlasništva sa osnivača na drugu generaciju, odnosno na naslednike, pošto tek trećina firmi preživi prvu smenu generacija, dok tek oko pet odsto preživi i narednu promenu.

„Govorimo o kompanijama koje nastavljaju da funkcionišu u vlasništvu porodice. U pojmu ‘biznis transfer’ jedan je od legitimnih scenarija i da kompanije nastave sa svojim radom i razvojem, ali da više ne budu u vlasništvu porodice, odnosno da budu prodate. I to je sasvim legitiman izbor u kojem i kompanije nastave svoj rad i članovi porodice zadovoljavaju svoje potrebe i interesovanja nevezano za kompaniju koju je pokrenuo osnivač“, objašnjava za Biznis.rs autor knjige „Osnivači, naslednici, menadžeri“ i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE) Boris Vukić.

On smatra da je našim osnivačima i naslednicima potrebno „otvarati vidike“ o svim mogućim scenarijima u biznis transferu, da bi sve zainteresovane strane mogle da izvrše izbor, da se usaglase oko njega i spram toga započnu adekvatnu pripremu.

Više od 42.000 porodičnih firmi u Srbiji

Tačan broj porodičnih firmi nije poznat, jer u Srbiji ne postoji usvojena definicija porodičnih kompanija.

„Porodične kompanije su one u kojima većinu prava odlučivanja ima osnivač ili osoba koja je kupila preduzeće ili članovi njihove najuže porodice (supružnici, roditelji, deca ili unučad), barem jedan član porodice učestvuje u upravljanju preduzećem, a u slučaju akcionarskog društva – porodičnom kompanijom možemo smatrati onu u kojoj osnivač ili osoba koja je kupila preduzeće ili članovi njihove najuže porodice poseduju najmanje 25 odsto prava odlučivanja“, glasi definicija koju daje Evropska unija, a koju i naš sagovornik koristi u svom radu i istraživanjima.

Još jedan kriterijum iz EU glasi da bi većinski vlasnici koji imaju 55 ili više godina starosti trebalo da počnu da se informišu i pripreme za tranziciju. Dakle, nije kriterijum da se osnivači povlače sa 55 godina, već da tada počnu pripreme, ako nisu ranije. Takvih kompanija je u Srbiji u 2020. godine bilo 37.300 i za poslednjih pet godina broj je porastao za više od 5.000.

Sposobnost naslednika za poslovanje

Prema mišljenju i iskustvu Borisa Vukića, od sposobnosti naslednika biznisa važnije je koliko je njih zainteresovano za rad u porodičnoj kompaniji, a ključno je da pripadnici druge generacije imaju strast prema poslu.

„Nisam rekao da imaju strast prema porodičnoj kompaniji, niti da imaju strast prema novcu. Važna je strast prema biznisu kojim se kompanija bavi, prema privrednoj grani. Ako toga ima onda možemo da krenemo sa pitanjima pripreme naslednika, koja počinje pitanjem – za šta konkretno žele da se pripremaju naslednici. Oni koji žele da operativno vode i da budu menadžeri moraju da se usavršavaju za menadžerski zanat. Takođe, naslednici ne mogu voditi kompanije kao što su to radili osnivači, na preduzetnički način“, ističe naš sagovornik.

Način upravljanja naslednika mora biti menadžerski, što podrazumevana ovladavanje svim tehnikama i alatima menadžerskog zanata, od planiranja, izveštavanja, kontrole, sve do najsitnijih detalja poput načina vođenja sastanaka.

„Neki naslednici imaju strast prema biznisu, a ne žele da budu menadžeri. Žele da budu eksperti, stručnjaci u određenim oblastima unutar porodičnog biznisa. Imao sam slučaj u jednoj porodičnoj kompaniji u oblasti zdravstva, u kojoj je naslednik i zainteresovan i talentovan za oblast hirurgije, i u čiju je obuku po svetu porodica uložila više od 100.000 evra. Logično je da njegova karijera nastavi da se razvija u smeru hirurgije i pogrešno bi bilo, samo zato što je sin, forsirati ga da bude upravnik klinike. Nevezano za to na kojim će pozicijama u kompaniji završiti naslednici, ili i neće raditi u njoj, neophodna je još jedna njihova priprema – za poziciju vlasnika, što se takođe uči“, zapazio je Vukić.

Ćerke najčešće završe u HR sektoru ili finansijama

Prema rađenim istraživanjima i anketama gotovo 80 odsto vlasnika porodičnog biznisa priželjkuje da njihova deca naslede biznis, a mali je broj onih koji razmišljaju o prodaji firme. Ti naslednici su, kako se ispostavlja, uglavnom muškarci.

Ovo može da bude i kulturološko i običajno pitanje, ali u Klubu 2040, koji čine pripadnici druge generacije sa prostora bivše Jugoslavije, u 70 odstvo slučajeva muškarci vode porodični biznis (operativno upravljanje), dok to samo u 30 odsto slučajeva čine ćerke. Što se tiče nasleđivanja vlasništva, analiza koju je radio Cube team pokazuje da je značajno veći broj naslednika upisan u vlasništvo nego naslednica.

„Kod nas, koji smo kao društvo tek u prvim godinama ove tranzicije, susretao sam i odlične ćerke i odlične sinove na vodećim mestima u porodičnim kompanijama. Ali i nesrećne sinove i nesrećne ćerke koje roditelji guraju na rukovodeće pozicije. Mogao sam umesto nesrećne izgovoriti i nesposobne, ali bi najtačnije bilo nezainteresovane. Pitanje je koliko sinovi i ćerke imaju samostalnosti u izboru „gde će da završe“. Mi osnivači moramo biti iskreni i priznati da smo sami birali svoj put i da većina nas, bez obzira na poneke padove i razočarenja, uživa u svom putovanju. A zašto onda da se mešamo u izbore naše dece. Većina osnivača radije ćerke vide na pozicijama u HR sektoru ili finansijama, siguran sam iz najboljih namera, ali to ne znači da je to najbolje za njih“, naveo je naš sagovornik.

Svest o smeni generacija u firmama sve veća

Otežavajuća okolnost za opstanak porodičnih kompanija i uspešnu smenu generacija svakako je i to što se prepliću porodica i posao, odnosno emocije i biznis, jer osnivači često na svoja poslovna dostignuća gledaju jednako emotivno kao i na sopstvenu decu. Tako i dolazi do toga da su naslednici duže svesni složenosti celokupnog procesa smene generacija u poslovanju.

„Neću reći da osnivači nisu razumeli ili osećali šta je pred njima, ali su izbegavali da se suoče sa svim izazovima tranzicije. Ipak, to se promenilo. Vidi se i po odzivu na konferenciju o porodičnim kompanijama koju BIZIT organizuje svake godine. Vidim i kroz svoje profesionalne aktivnosti, ne javno, ali u zaštićenom ambijentu, sve su spremniji da dele svoja promišljanja, ideje, dileme, strahove i da traže rešenja. Bez obzira na slične obrasce u procesu tranzicije i jasne korake koje treba preduzeti tokom pripreme naslednika, kompanija, porodica i njih samih, svako od osnivača se susreće sa jedinstvenim specifičnostima“, obrazložio je Boris Vukić.

Nažalost, kako kaže, jedini ko ne pokazuje promenu u ponašanju jeste država.

„U svetu je održivost porodičnih kompanija pitanje od društvenog značaja. Propadnu li te kompanije u pitanje se dovode i desetine ili stotine hiljada radnih mesta. Pre nekoliko godina sam bio na Malti na konferenciji Evropske unije o iskustvima u procesu tranzicije u porodičnim kompanijama. Ministar privrede Malte je sve vreme prisustvovao i slušao iskustva iz drugih država. Iz Srbije sam bio samo ja – u privatnom aranžmanu“, istakao je naš sagovornik.

Veličina kompanija varira

Znamo da su u svetu neke velike multinacionalne kompanije porodične. Kod nas ppravila nema, pa se mogu prepoznati i među velikim, srednjim ili malim i mikro preduzećima, dakle različitih veličina i delatnosti u kojoj posluju. Neke od najpoznatijih u svetu su Walmart, Samsung, Hyundai, Beneton, BMW, Siemens i druge.

„Nema pravila. I velike i srednje i male se susreću sa istim izazovima. I svi osnivači imaju iste dileme oko toga ko će ih u budućnosti voditi, a ko će biti vlasnik i kada prepustiti vođenje, a kada vlasništvo. Dešava se da vlasnici domaćih velikih kompanija rešenje za tranziciju traže u Porodičnim ustavima ili protokolima velikih multinacionalnih kompanija. Problem je što takvi ozbiljni dokumenti jednostavno nisu primenjivi kod nas, ne samo zbog različitih situacija (kulture, zakonskih okvira, afiniteta i spremnosti naslednika, kvaliteta menadžment tima…), već prevashodno što se kod nas dešava prva tranzicija (sa prve na drugu generaciju), a kod velikih svetskih kompanija mi na podijumu imamo treću, četvrtu ili neku drugu generaciju sa drugačijim izazovima u tranziciji“, zaključio je savetnik za prenos vlasništva sa osnivača na naslednike i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe Boris Vukić.