Da li posao u srpskim firmama može da bude bolje organizovan?

Iako mnogi smatraju da je leto period stagnacije za svaku poslovnu organizaciju, možda je baš to vreme kada treba napraviti rekapitulaciju poslovanja i pronaći segmente koji zahtevaju promenu i unapređenje.

To nas dovodi do pitanja šta je najveći kamen spoticanja srpskih kompanija i šta nam u poslovanju i organizacionoj strukturi nedostaje da bismo stali rame uz rame sa najuspešnijim firmama i korporacijama na globalnom nivou. Da li postoji neka osobina, navika koja bi se mogla pripisati ne samo pojedincima, nego većoj grupi ili čitavoj naciji, i šta je uopšte definicija uspešnosti?

Uvidom u GLOBE istraživanje, o kom je Biznis.rs nedavno pisao, zemlje sa jakim ekonomijama pokazale su visoke rezultate kada je u pitanju usmerenost na postizanje rezultata. Upravo je ovo parametar koji je na veoma niskom nivou u svim zemljama Istočne Evrope.

Usmerenost na rezultate pokazuje stepen u kome organizacija ili društvo ohrabruje i nagrađuje članove grupe za bolje učinke i kvalitet. Takođe, ovaj parametar je pokazatelj da li su ljudi koji pripadaju određenoj kulturi nagrađeni za definisanje izazovnih ciljeva i njihovo ispunjavanje.

Zemlje koje se mogu pohvaliti visokim ocenama kada je u pitanju usmerenost na rezultate su Sjedinjene Američke Države, Nemačka i Japan.

Strategije zapadnog poslovanja su nam donekle poznate – velika ulaganja, inovacije, kratkoročni pogledi na rast i razvoj, ali Istok Azije takođe odlikuje visok stepen efikasnosti i usmerenosti na postizanje rezultata, što oni očigledno postižu na druge načine. Pokušali smo da dođemo do odgovora šta to Japanci rade drugačije.

Kaizen menadžment 

Kaizen je osnovni koncept poslovanja japanskih kompanija i bazira se na pojmovima  kai (promena) i zen (nabolje), dakle doslovno prevedeno predstavlja promenu nabolje. Osnivač ovog koncepta Masaki Imai tvrdi da je suština jednostavna, kaizen znači neprestano poboljšanje. Kaizen se iz ugla poslovnog, društvenog ili privatnog života može posmatrati i kao životna filozofija koja bi trebalo da se bazira na konstantnoj težnji ka unapređenju.

Male, stalne promene su poenta kaizena i njegove primene. Ove promene utiču na celokupnu strategiju kompanije i guraju je napred, ispred konkurenata. Evo kako bi implementacija kaizena trebalo da izgleda u praksi.

Prvi korak je da budete tamo gde se stvara vrednost vašeg proizvoda ili usluge. Pretpostavimo da se bavite proizvodnjom – u tom slučaju zasucite rukave i pravac u pogon. Samo na licu mesta možete da uočite i otklonite propuste, zaboravite grafikone, gledanje u računar, izveštaje. Budite sa ljudima i budite uključeni u proizvodne procese.

Drugi korak je vizuelizacija. Kaizen metodologija smatra da sve što je važno (koraci u proizvodnji, ciljevi, standardi i itd.) treba da bude u vidnom polju zaposlenih. Takođe, dobra organizacija radnog prostora može da doprinese boljoj efikasnosti. Neka ciljevi uvek budu u vidokrugu zaposlenih.

Treći korak je prepoznavanje gubitaka, propusta i uklanjanje istih do najsitnijih detalja, ali na nivou celog preduzeća i grupe zaposlenih. Ovaj koncept se u kaizenu zove „muda“.

Četvrti bi bio da se zapitate koliko koristite potencijal zaposlenih? Najgore što možete da uradite za svoju kompaniju je da očekujete od zaposlenih da „ne razmišljaju”. Pitajte ih na koje probleme nailaze u radu i šta su njihovi predlozi, uključite ih u procese, tako će se svi osećati bolje, što može rezultirati konstruktivnim idejama. Korišćenje potencijala zaposlenih, njihovih ideja i inovacija bez velikih ulaganja donosi do stalnog napretka i boljih rezultata.

Peti korak je da razmislite o svojim kupcima, korisnicima tj. onima kojima se obraćate. Sve što ne dodaje vrednost treba odmah odbaciti, a dodatno uvrstiti i držati se onoga što dodaje vrednost vašim kupcima.

Uspešnost kaizena najbolje se reprezentuje kaizen kišobranom.

Ovakav vid organizacije može da opstane samo uz primenu odgovarajuće metodologije, a jedna od njih je PDCA matrica (Plan, Do,  Check, Act). Nakon utvrđivanja potreba i plana unapređenja, potrebno je sprovesti plan i proveriti rezultate sprovedenih aktivnosti na manjem uzorku, a potom akciju proširiti na celu organizaciju.

Kada se analizira uspeh kompanije Toyota koja je u prvoj deceniji 21. veka pretekla General Motors i postala u tom momentu jedan od najuspešnijih proizvođača automobila na svetu, svakako se pominje i doprinos kaizen menadžmenta koji je kompanija primenjivala.

Tokom decenija nazivi strategija su se menjali, od „kontinuiranog poboljšanja kvaliteta“ i TQM-a (Total Quality Management), preko just in time i „operativne izvrsnosti“, pa do six sigma i „lean proizvodnje“. Sve pomenute strategije zasnovane su na kaizen metodologiji (Masaki Imai, Gemba Kaizen, Kaizen Institut, 2017, Sbija, Beograd).

Sutra: Umesto pukih izvršilaca zaposleni bi trebalo da budu nosioci promena