Umesto pukih izvršilaca zaposleni bi trebalo da budu nosioci promena

Globalne promene, odnosno noviteti u svim segmentima društva, pa tako i u privredi, iziskuju i modernizaciju, optimizaciju procesa i značajnu promenu odnosa prema poslovanju uopšte. Mnoge kompanije osuđene su na propast upravo zato što nisu spremne da inovativno odgovore na zahteve tržišta koji postaju sve složeniji.

Prema rečima Nikole Marjanovića iz kompanije Tecor Consulting, ovakva transformacija izrodila je i nekoliko metoda koji se tiču prevashodno proizvodnje, ali i odnosa prema poslovanju uopšte. Naime, još polovinom prošlog veka u ratom razrušenom Japanu, u kompaniji Toyota, rodio se Kaizen (kasnije Toyota brendira ovu metodologiju u TPS).

„Ova metoda nastala je isključivo iz sveopšte krize koja je tada zadesila Japan, a sve sa željom da automobilska industrija u ovoj državi opstane kako-tako, ne bi li prehranila ratom devastirano stanovništvo. Zaposleni u Toyoti su se svim snagama borili protiv rasipanja i uklanjanja svega suvišnog iz svojih procesa proizvodnje ne sluteći da upravo tog trenutka stvaraju jednu od najmoćnijih metodologija, Ona će, kasnije će se pokazati, u sam svetski vrh lansirati mnoge kompanije koje su prepoznale i prigrlile Kaizen kao sistem poslovanja. Naravno da je i sama Toyota i dan-danas u tom vrhu“, objašnjava naš sagovornik.

Kaizen se od svog nastanka do današnjih dana nadograđivao i rastao, trudeći se da kroz svoje alate rešava sve probleme sa kojima su se kompanije susretale.

„Najrazvijenije države sveta, videvši da su Japanci napravili nešto nesvakidašnje, a pri tom nešto što je efikasno rešavalo sve ključne probleme koji su se dešavale u privredi, i same počinju da stvaraju metode koje će pomagati kompanijama da optimizuju svoje procese i time umnogostruče svoj profit. Otud pored Kaizena često čujemo i za američki Lean, britanski Continuos Improvement ili nemački REFA sistem, iako ne postoje suštinske razlike između njih. Kada je reč o primeni Leana, a i Kaizena u našoj zemlji, sve više je kompanija koje na svoje procese primenjuju upravo Lean i Kaizen. To im je omogućilo ne samo da se još više razviju na tržištu, već i da sa minimalnim posledicama prebrode prvo korona krizu, a kasnije i sve ostale koje su pogodile domaće i međunarodno tržište“, ocenio je Marjanović.

Naglasio je da bi postavka bottom-up (od dna ka vrhu) organizacije predstavljala najbolju organizaciju, a to znači da su zaposleni ti koji su nosioci ideja i promena, a menadžment taj koji im pomaže da svoje ideje sprovedu u delo za dobrobit same kompanije.

Konsultantkinja i profesionalni trener Nataša Vukmirović ističe u razgovoru za Biznis.rs da se liderstvo i menadžment razvijaju u čitavom svetu, i da danas postoji obilje stilova razvijenih na različitim nivoima. Obično su, kako kaže, velike međunarodne kompanije – kao na primer Google, sinonim za inovacije u liderstvu.

Dodaje da je jednako zanimljivo pratiti trendove u vođenju timova u nevladinom sektoru, naročito kada je izuzetno razvijeno i usmereno ka dobrobiti ljudi, kao i u javnom sektoru, odakle obično najmanje informacija stiže do javnosti.

Šta je najinovativnije u liderstvu zavisi, smatra naša sagovornica, iz koje perspektive i iz koje faze razvoja organizacije i rasta lidera posmatramo. Dok je za neke organizacije inovativno transformaciono liderstvo, liderstvo služenjem (servant leadership) i saosećajno liderstvo (empathetic leadership), za neke od njih je inovacija već i bazično podizanje svesti o potrebama ljudi.

„Postoje organizacije koje još uvek nisu spremne da se menjaju i koje ne razumeju da je neophodno obezbediti uslove za blagostanje zaposlenih. Vrlo često bilo kakav rad na razvoju zaposlenih izostaje, a lideri se ne razvijaju, pa samim tim nema ni inovacija. Mnoge naše organizacije su u fazi kada se tek razvija kultura feedbacka – davanja povratne informacije koja je alat za razvoj zaposlenih. Retke su one koje rade na razvoju koučing kulture i blagostanja na radnom mestu“, ocenila je Vukmirović.

Produktivni načini poslovanja – i oni drugi

U poslednje vreme sve više srpskih privrednika postavlja pitanje šta je produktivno u načinima poslovanja, a šta ne, uprkos ustaljenim mišljenjima i ponašanjima u biznis svetu.

Produktivno organizovanje ljudi u poslovnom okruženju može se meriti različitim pristupima i strategijama. Neke od ključnih stvari za uspešnu organizaciju ljudskih resursa su, prema oceni Marjanovića, pre svega fokusiranje na organizacionu kulturu, razvoj i obuka zaposlenih, kao i relevantno delegiranje odgovornosti.

„Kada govorimo o organizacionoj kulturi najvažnije je kreirati pozitivnu radnu kulturu koja podstiče saradnju, inovaciju, otvorenu komunikaciju i međusobno poštovanje. Ovako uspostavljen odnos među zaposlenima motiviše da se isti ti zaposleni angažuju na višem nivou, odnosno da na svoju inicijativu svakodnevno daju doprinos u održavanju opreme (Total Productive Maintenance), uređuju svoja radna mesta (5S sistem) i poboljšavaju procese konstantnim unapređenjima“, obrazložio je naš sagovornik.

Prema njegovoj oceni, najproduktivnije se pokazao pristup u kome su zaposleni motivisani da budu nosioci procesa unapređenja i promena, a sa druge stane najčešće greške nastaju ukoliko se zaposlenima oduzme sloboda na način da ih smatramo pukim izvršiocima koji ne treba da razmišljaju već samo da rade. Moderan menadžment shvata da i zaposleni na najnižem hijerarhijskom nivou itekako ima šta pametno da kaže, i da je prava vrednost njegovu ideju uvažiti.

Nataša Vukmirović istakla je da bi najjednostavnije bilo da se kaže da je kontraproduktivno vođenje ono koje za prioritet nema blagostanje ljudi, ali je dodala da je možda korisnije ponovo razmisliti o perspektivama i fazi razvoja organizacije i lidera.

„Kada se uprava organizacije rukovodi profitom, kreiraće politike koje ljude stavlja u službu profita, bez obzira koju cenu moraju platiti radi ostvarivanja zadatih ciljeva. Možda se kod njih razmišlja o zaštiti zaposlenih u smislu zaštite fizičkog zdravlja, ali izostaje briga i rad na mentalnom i socijalnom blagostanju“, ocenila je naša sagovornica.

Produktivno je, smatra ona, uvoditi inovacije koje vode ka kreiranju i negovanju kvalitetnih međuljudskih odnosa i psihološke sigurnosti. To podrazumeva, kako navodi, dobar plan, puno rada i dobru volju svih učesnika i donosioca odluka. Prema njenoj oceni, najbolje za organizacije je kada počnu da razvijaju podržavajuću kulturu na samom početku, i da je primenjuju i razvijaju u novim timovima.

Primena dobrih metoda i tokom letnjih odmora

Stvaranje radnog okruženja međusobne podrške, u kome zaposleni prestavljaju deo firme – jer su je oni i gradili, okruženja kod koga je svaki zaposleni utkao deo sebe na način da je imao priliku i da je podržan da kreira svoj radni proces i radno okruženje, Nikola Marjanović kaže da nedvosmisleno dovodi do toga da će u slučaju odsustva, zbog na primer godišnjeg odmora, svi želeti da sistem funkcioniše, pa će bez problema „nadoknaditi“ privremeni nedostatak resursa svojim dodatnim angažovanjem.

Postizanje posvećenih zaposlenih najsvrsishodnije je, kako smatra naš sagovornik, pomoću Lean metodologije, koja se često koristi u poslovnom okruženju kako bi se postigla što veća efikasnost, smanjenje gubitaka i poboljšanje procesa.

Dodao je da je ključno da menadžment i tim koriste manje gužve kao priliku za analizu, optimizaciju i pripremu za buduće izazove.

Vukmirović je naglasila da menadžeri i lideri treba da se odmore i osveže tokom godišnjeg odmora, vikenda i bilo kojeg perioda slobodnog vremena, kao i zaposleni. Ako su tokom vremena predviđenog za odmor opterećeni radnim zadacima, to, kako kaže, nije dobro ni za njih niti za timove koje vode.

„Vreme odmora idealno je za rad na sebi, čitanje, koučing, pohađanje edukacija, lično osnaživanje za što bolje vođenje ljudi. Leto nije najbolje vreme za strateške sastanke, jer nisu svi u mogućnosti da im prisustvuju. Dobro je raditi u kontinuitetu i, ako se planiraju neke promene od jeseni, raditi na njima već od početka godine i pripremiti sve do početka godišnjih odmora“, smatra naša sagovornica.

Prema njenoj oceni, kada je reč o greškama u poslovanju obično se govori o kreiranju sistema procesa i procedura koje jesu neophodne za efikasno funkcionisanje organizacije. Međutim, Vukmirović smatra da se često zanemari osnaživanje ljudi za njihovu primenu, iako su oni nosioci procedura i procesa, i od njih zavisi kako će funkcionisati u praksi.

Tu, smatra ona, najviše može pomoći uspostavljanje mentorskog okvira koji podrazumeva da su menadžeri i lideri posvećeni svom razvoju i da umeju da rade s ljudima.

„Kada se uvodi bilo kakva inovacija, makar bila i najbolja moguća za ljude, poput psihološke sigurnosti u timovima, ona mora podrazumevati osnaživanje ljudi da mogu da se uklope u takvu timsku i organizacijsku kulturu. Potrebno je osnažiti ih i obučiti za otvorenu komunikaciju, ali takođe i pomoći im da rastu kao osobe, kroz jačanje strpljenja, tolerancije, upravljanje emocijama. Obično je potrebno da se krene od bazičnih stvari kada u tim dođe novi član. Od onboarding procesa (proces upoznavanja novih članova tima sa njihovom organizacijom, njenom kulturom i ljudima) zavisi kako će se snaći novi član tima, ali obično se više stvari podrazumeva, nego što se zaista radi s ljudima“, zaključila je naša sagovornica.

Pročitajte i prvi deo našeg istraživanja: Da li posao u srpskim firmama može da bude bolje organizovan?