Kompanije sa zdravom organizacionom kulturom utrostručile prinos investitorima

Kompanije sa liste Fortune 100 Best Companies to Work For ostvarile su u proseku 13,4 odsto godišnjeg prinosa na akcije tokom poslednjih 28 godina, naspram 9,2 odsto koliko je u istom periodu ostvario širi tržišni indeks Russell 3000, pokazuje analiza FTSE Rusel, objavljena nedavno.

To znači da bi investitor koji je ulagao u kompanije sa liste utrostručio prinos u odnosu na prosečnog učesnika na tržištu, i to dosledno kroz tri decenije različitih tržišnih uslova.

Kompanije sa liste beleže dve trećine manju fluktuaciju zaposlenih od proseka, a viši nivo psihološke bezbednosti direktno je povezan sa većim poverenjem u liderstvo i dvostruko većom verovatnoćom da zaposleni ostanu u kompaniji, čemu najviše doprinosi organizaciona kultura kompanija.

Beogradska berza nema dovoljno duboko tržište da pokaže istu vezu kroz cenu akcija, ali princip važi i za nekotirane kompanije, samo se meri kroz produktivnost, zadržavanje ključnih ljudi i brzinu odlučivanja.

Za srpske kompanije, koje se sve više takmiče za investicije, talente i mesto u regionalnim lancima vrednosti, to znači da kultura prestaje da bude interno pitanje raspoloženja i postaje deo onoga po čemu ih ocenjuju partneri, investitori i budući zaposleni.

Konsultantska kuća HR Xcel je pre osam godina uvela na domaće tržište metodologiju Barrett Values Centre prilagodivši je lokalnom kontekstu i od tada njome meri index kulture i entropiju, meru izgubljene energije unutar organizacije, kao i usklađenost ličnih vrednosti zaposlenih sa onima koje kompanija zaista živi. Značaj ove jedinstvene metodologije je i u mogućnosti da se upravlja organizacionom kulturom i da se zaista meri njen uticaj na finalne poslovne rezultate.

„Američko tržište to dokazuje kroz cenu akcija, mi kroz entropiju poštujući isti princip. Organizaciona kultura se kod nas i u regionu najčešće ne meri i tretira se kao trošak koji se ne vidi dok ne postane preskup da se ispravi,“ kaže Sanja Jevđenijević, osnivačica HR Xcel-a.

Ona dodaje da da „transformacija kulture nije jednokratna intervencija, već putovanje za koje je potrebno vreme i puna uključenost liderskog tima, bez koga se merenje pretvori u izveštaj koji niko ne primeni.“

Da merenje kulture postaje globalni standard, potvrđuje i to što su HR stručnjaci nedavno prvi put globalno usaglasili jedinstvenu metodologiju: Society for Human Resource Management (SHRM) je ove godine na osnovu ankete među 27.159 zaposlenih u 25 zemalja, definisao osam merljivih tipova organizacione kulture – od „kolaboratora rasta“ i „strateškog arhitekte“ do „ambicioznog maverika“ i „disciplinovanog ostvarivača.“

Za kompanije to u budućnosti otvara praktičnu mogućnost da svoj profil organizacione kulture porede sa konkurencijom, procenjuju rizik izostanka jasne organizacione kulture pre spajanja ili ulaska stranog partnera, i grade svoju vrednost na tržištu rada na merljivim, a ne deklarativnim osnovama.

„Fokus na organizacionu kulturu više nije tema koju je lepo imati jer je sada morate imati, ukoliko želite da uspeh bude održiv. Uspešne kompanije i one u Srbiji fokusiraju se pored oganizacione culture još i na  njenu strategiju i liderstvo kao neraskidivu sponu za dugoročni uspeh,“ zaključuje Jevđenijević.