Nikada nismo imali više lidera, a manje poverenja

Ovogodišnja tema je odgovor ne samo na stanje u HR-u, već pre svega na realnost u kojoj živimo. Živimo u vremenu u kojem se sve oko nas rapidno menja – tržište, tehnologija, politička i socijalna dešavanja, način rada i očekivanja ljudi. Ali u svemu tome postoji jedna stvar koja se nije promenila dovoljno brzo, a to je – način na koji vodimo organizacije. I tu nastaje problem. Jer nikada nismo imali više lidera, a manje poverenja. Nikada više bavljenja ljudima, a manje angažovanosti. Dakle, nešto tu ne radi i suštinsko pitanje je: šta se dešava sa liderima i zašto?

Ovako aktuelni trenutak HR profesije u razgovoru za Biznis.rs objašnjava Tijana Bejatović, programska direktorka HR Experience, konferencije koju Infostud ove godine organizuje 28. maja u Sava centru. Ona tvrdi da su sistemi ono što zapravo oblikuje ponašanje i kulturu rada u kompaniji i preispituje današnju ulogu lidera, ali i kompletnih odeljenja za ljudske resurse, koja su često “između čekića i nakovnja”.

U najavi ovogodišnje konferencije pominjete pojam „liderskog pozorišta“. Kako biste ga definisali u praksi i koji su najčešći signali da se organizacija nalazi upravo u toj vrsti disbalansa?

– Lidersko pozorište je ukratko “spolja gladac, unutra jadac”. Dakle sve izgleda kao dobar primer poslovne i liderske prakse, a u suštini sve je na staklenim nogama. Najčešći signal tog disbalansa je nepoverenje, jer je velika razlika između onoga što lideri misle da rade i onoga šta ljudi doživljavaju. Sledeći signali su tišina među zaposlenima i letargija, a onda svi ostali signali koji po svom uticaju na ljude i biznis samo kaskadno idu iz goreg u još gore.

Koliko je dubok jaz između onoga što lideri veruju da rade dobro i onoga što zaposleni zaista doživljavaju? Da li imate primere ili obrasce koji se ponavljaju u različitim kompanijama?

– Taj jaz je veći nego što većina kompanija i lidera žele da prizna. Imamo podatke koji pokazuju da lideri na tržištu veruju da je svega petina ljudi nezadovoljno i da razmišlja o odlasku. Realnost je da ih je više od pola. Dakle, to nije razlika u percepciji, već život u paralelnim realnostima.

I ja ovo razilaženje svakodnevno viđam u svom poslu. Lideri misle da su transparentni, a zaposleni kažu da informacije kasne ili ne postoje. Lideri misle da slušaju, a zaposleni kažu da se ništa ne menja. Lideri misle da komuniciraju, a zaposleni nemaju pojma zašto se donose odluke koje se donose. Sve ovo govori da se odnos između lidera i zaposlenih značajno promenio i da zahteva sistemski nova podešavanja.

Često se fokus stavlja na razvoj „boljih lidera“, ali vi naglašavate da je rešenje u sistemima. Šta to konkretno znači – koje sistemske promene organizacije najčešće izbegavaju?

– To znači da pojedinac ne može da pobedi sistem. Vi možete da imate sjajnog lidera u svojoj kompaniji, koga ste ili zaposlili ili ste ga razvili kroz set treninga. Ali, ako vaši HR procesi rade tako da nagrađujete kratkoročne rezultate umesto dugoročni razvoj, promovišete ljude samo po rezultatima, a ne i po ponašanju, merite samo output, a ne način na koji se do njega dolazi… taj lider će ili da se prilagodi takvom sistemu ili će da ode.

Sistemi su ono što zapravo oblikuje ponašanje i kulturu rada u kompaniji, a na tim sistemima se onda grade lideršip akademije i slično.

HR se tradicionalno vidi kao deo rešenja, ali vi otvarate i pitanje njegove odgovornosti. Koje HR prakse danas zapravo doprinose problemu i zašto ih je tako teško promeniti?

– HR je često između čekića i nakovnja, jer sa jedne strane treba da podrži biznis, a sa druge strane treba da štiti ljude. I tu često upadne u zamku da održava status quo. A taj status quo je najčešće stavljanje fokusa na zadovoljstvo zaposlenih umesto na engagement i njegov stvaran uticaj na biznis rezultate.

I onda imate gomilu inicijativa koje lepo izgledaju, a ne služe ničemu, zatim komunikaciju koja „pegla“ realnost umesto da je objasni, ili – moje omiljeno – carewashing. Pričate o wellbeing-u, a ljudi su preopterećeni. Pričate o važnosti razvoja ljudi, a oni nemaju vremena i koncentraciju da odu na trening. To svakako nije zla namera, već pokušaj da se balansira sistem koji sam po sebi nije dobro postavljen.

Koliko je srpski poslovni kontekst specifičan kada govorimo o ovim temama – da li postoje kulturni obrasci koji dodatno otežavaju promene u organizacijama?

– Specifičan je, ali ne toliko koliko volimo da mislimo. Kod nas postoje jače hijerarhije, kulturu gde se možda autoritet manje preispituje, ali suštinski problemi su isti svuda – nepoverenje, loša komunikacija, jaz između onoga što se kaže i onoga što se radi. Možda smo mi samo malo direktniji u tome da to pokažemo i svakako sporiji u tome da to promenimo.

Kome je konferencija pre svega namenjena i šta očekujete da učesnici konkretno „ponesu“ sa sobom? Šta bi za vas bio pravi uspeh ove konferencije?

– Konferencija je za sve one ljude koji više ne žele da se prave da je sve u redu. Za lidere, za HR i za sve one koji imaju uticaj na to kako organizacije funkcionišu. Ne očekujem da ljudi kući odu sa koferom alata, to je i nemoguće. Ali, očekujem da odu sa tri stvari: prvo – jasnim razumevanjem problema i drugačijim pogledom na liderstvo, drugo – konceptom kako da se uhvate u koštac sa ovim izazovom i treće – jednom konkretnom odlukom šta će prestati da rade već sutra u svojoj organizaciji.

Jer često samo razmišljamo šta još treba da uvedemo, pa pravimo dodatne gomile i šum, umesto da očistimo svoje dvorište. Ako ljudi odu sa tom jasnoćom i naprave makar jednu takvu promenu, za mene je konferencija uspela.

Autor: Marko Andrejić

Tekst je objavljen u martovskom broju štampanog izdanja Biznis.rs