Toksični lideri, ranjivost i sistem: Da li je liderstvo u kompanijama danas zaista teže?

Na panel diskusiji o izazovima savremenog liderstva, čelnici kompanija, HR stručnjaci i predstavnici zaposlenih suočili su se sa pitanjima koja se obično zaobilaze na konferencijama – toksičnim menadžerima, iskrenosti lidera i sistemima koji nagrađuju loše ponašanje.

Osma konferencija HR Experience, u organizaciji Infostuda, donela je razgovor u kome je programska direktorka Tijana Bejatović od samog početka postavila drugačiji okvir: zašto i dalje ćutimo o problemima koje svi prepoznajemo? Odgovor koji se provlačio kroz čitav razgovor nije bio jednostavan – ni po pitanju uzroka, ni po pitanju rešenja.

Ronald Zeliger, predsednik i generalni direktor Hemofarm grupe, iskusan menadžer koji godinama vodi velike kompanije, odbio je da podrži tezu da su lideri danas u nekoj posebnoj krizi. Pritisak na rezultate, kaže, uvek je postojao – vlasnici kompanija nisu bili opušteniji ni pre deset ili dvadeset godina. Ono što se promenilo, po njegovom mišljenju, jeste profil zaposlenih.

„Kad sam ja bio mlađi učili su me da moram da dajem rezultate da bih napredovao i izdržavao porodicu. Današnje generacije imaju potpuno drugačiji pogled na stvari i ne žele da prave iste žrtve“, ocenio je Zeliger.

Učesnica panela iz perspektive zaposlenih složila se da promene postoje, ali je istakla i drugu stranu: zaposleni često nemaju uvid u ceo kontekst pritisaka kojima su lideri izloženi, a ni sami lideri nisu uvek spremni da se otvore prema timovima.

Ranjivost lidera

Jedno od najzanimljivijih mesta u diskusiji otvorilo se oko pitanja da li bi lideri trebalo da pokazuju ranjivost. Bojana Bolović, People & Culture manager Commercial u kompaniji Coca-Cola HBC, i Ronald Zeliger imali su raziličita gledišta.

Zeliger je bio direktan: ranjivost lidera pred velikim brojem zaposlenih smatra kontraproduktivnom. Emocije lidera, naglasio je, kaskadiraju kroz organizaciju – ako su negativne, prenose nesigurnost; ako su preterano pozitivne, otvaraju prostor za zahteve koji se ne mogu ispuniti.

„U četiri oka, sa osobama od poverenja, u sigurnom okruženju – da, pokazujem ranjivost. Ali sutra stajem pred hiljade zaposlenih. Šta ću im reći – da je pritisak ogroman i da ne znam šta da radim? Ne“ – naveo je prvi čovek Hemofarma.

Bojana Bolović je napomenula da odgovor nije jednoznačan i da veštine liderstva moraju da se prilagođavaju kontekstu, kako eksternom okruženju, tako i generacijama kojima se lider obraća.

„Zavisi“ – reč koja je više puta izgovorena tokom diskusije – nije bila izgovor, već odraz složenosti problema.

Karakter ili sistem: ko pravi toksičnog lidera?

Centralna debata diskusije razvila se oko pitanja da li je toksičan lider pre svega loš čovek ili ga takvim oblikuje sistem u kome radi. Ronald Zeliger je bio odlučan: karakter je odlučujući faktor.

„Pravi toksičan lider je, siguran sam, i loš suprug ili supruga, loš prijatelj, loš sin ili kćer. To nije stvar pozicije, to je karakter“, smatra Zeliger.

Bojana Bolović je ponudila nešto nijansiranije gledište. Složila se da karakter jeste osnova, ali je ukazala da kompanije aktivno oblikuju ponašanje lidera, kroz to šta nagrađuju i šta kažnjavaju. Kultura nije ono što piše u dokumentima, već ono što se u praksi prihvata i toleriše.

Treća učesnica panela iznela je optimističniji stav: liderstvo se menja kroz iskustvo i odnose sa ljudima, i na njemu se može raditi – pod uslovom da postoji dobra osnova.

Šta kada znamo da je lider toksičan, a ne reagujemo?

Moderatorka je zatražila od učesnika da podignu ruku oni koji su radili u sistemu sa toksičnim liderima. Gotovo cela sala je reagovala. Potom je sledilo teže pitanje: koliko njih je i samo postalo toksično pod uticajem takve sredine? I opet – većina.

Ronald Zeliger je bio iskren: toksičnog lidera ne otpuštamo odmah, čak i kad znamo da ga treba otpustiti. Razlog su poslovne okolnosti, matrične organizacione strukture u kojima je potrebno uskladiti više nadređenih, i specifičnost regiona – gde, ko, kako je primetio. Mnogi lideri pokazuju sasvim drugačije lice prema gore nego prema dole.

„Recimo, prema svom timu je toksičan, ali prema meni je uvek sjajna i brižna osoba. Matrica mi otežava da takvog lidera maknem onoliko brzo koliko bih hteo“, tvrdi direktor Hemofarma.

Bolović je predložila praktičan pristup: jasne povratne informacije, grejs period, merljivi pit stopovi napretka i konačno – ako se ništa ne menja, prihvatanje odgovornosti i akcija. Napomenula je i da toksičan lider ne mora nužno da napusti kompaniju – ponekad je rešenje premeštaj na ekspertsku poziciju koja ne podrazumeva vođenje ljudi.

Zeliger je prihvatio tu logiku, ali sa ogradom da funkcioniše u otprilike dvadeset do pedeset odsto slučajeva. U ostatku smatra da rešenje ne postoji bez razlaza.

Diskusija je završena bez univerzalnog recepta što je, sudeći po reakcijama publike, bila i njena najveća vrednost. Otvorena rasprava o toksičnosti, sistemu koji je podržava i ličnoj odgovornosti zaposlenih da i sami progovore, retko se čuje na poslovnim događajima.

Ono oko čega su se panelisti složili je da promena ne dolazi samo od vrha. Zaposleni, HR funkcija i linijski menadžeri deo su sistema koji može da erodira ili da se obnovi, u zavisnosti od toga šta svaki od njih odluči da toleriše ili ospori.