Kratkoročni pritisak ili dugoročna vizija: Kako kompanije balansiraju finansijske prioritete?

Dilema između kratkoročnih i dugoročnih finansijskih ciljeva nije nova u svetu biznisa, ali ostaje trajna i nezaobilazna. To je potvrdila i jedna od panel diskusija na 11. CFO i kontroling kongresu koji je organizovao Menadžment centar Beograd (MCB), a na kome su učestvovali finansijski direktori i rukovodioci kompanija iz sektora prehrambene i građevinske industrije, lizinga i ugostiteljstva.

Zajednički imenilac njihovih nastupa bilo je jedno pitanje: kako da kompanije opstanu danas, a ne ugroze sutra?

Finansijska direktorka Milenijum osiguranja Mirjana Garapić Zakanyi otvorila je diskusiju jasnom tezom: finansijski sektor postoji ne samo da bi čuvao kratkoročni rezultat, nego pre svega da bi kompaniji omogućio da realizuje svoju strategiju.

„Kratkoročni ciljevi (KPI) su ono kroz šta nas svi posmatraju, ali to ne sme biti i jedino ogledalo“, rekla je.

Prema njenim rečima, kompanije koje ne vode računa o dugoročnom rastu često se zaustave u srednjem roku, a posledice su tada mnogo teže nego što bi bile od bilo kakvog kratkoročnog propusta. Ključni instrument koji je istakla jeste strateško planiranje.

„Nema dobre kompanije bez dobro uspostavljenog procesa strateškog planiranja,“ naglasila je, dodajući da poslovna strategija ne znači ništa ukoliko nije podržana funkcionalnim strategijama – IT, bezbednosti podataka, operacija i upravljanja rizicima.

Bez tih stubova strateški dokumenti ostaju, kako je rekla, „lepe rečenice na papiru“.

Kriza ne opravdava panično kočenje

Jedan od centralnih tema panela bila je reakcija na tržišno usporavanje. Slavko Dukić, član IO i direktor Sektora za finansije, planiranje i operativne poslove Intesa Leasinga, upozorio je da panična štednja i zaustavljanje investicija u kriznim periodima mogu naneti daleko veću štetu od same krize.

„Ako naglo zakočite na ledu sto puta je veća šansa da sletite s puta nego ako usporite i prilagodite vožnju uslovima,“ opisao je metaforom.

Kao primer izdržljivosti u krizi naveo je period pandemije 2020. godine kada je njegova kompanija, uprkos vanrednom stanju, potpisala strateški ugovor sa partnerom i lansirala digitalni prodajni alat koji koristi i danas.

„Neki igrači na tržištu su tada zaoštrili kreditnu politiku do mere da su preplovili poslovanje. Mi smo iskoristili krizu kao prednost,“ rekao je.

Kafeterija: Ne dirajte trening osoblja i opremu

Finansijska direktorka Kafeterije&Love&Brands Katarina Božović donela je konkretnu perspektivu iz ugostiteljskog sektora. Sa mrežom od više od 65 lokacija i četiri formata – restoran, standard, „pick and go“ i „to go“ – Kafeterija se, prema njenim rečima, drži jednog principa: bez obzira na ekonomske pritiske nikada se ne štedi na obuci osoblja, niti na održavanju opreme.

„Ako kafemat prestane s radom, zakočili smo ceo sistem. Nebitno da li je to mala ili velika lokacija – svaka je jednako važna,“ rekla je.

Kada dođe do pritiska na troškove rez se pravi na pozadinskim, administrativnim stavkama koje potrošač ne vidi i ne oseća, dok se kvalitet i iskustvo gosta čuvaju po svaku cenu. Kratkoročni gubitak na margini, po njenom iskustvu, višestruko se vraća kroz lojalnost gostiju.

CAPEX odluke u vreme neizvesnosti: Vrednost nečinjenja

Kada je reč o kapitalnim investicijama, Mirjana Garapić Zakanyi je ukazala na ograničenost klasičnih finansijskih modela. ROI, NPV i payback period funkcionišu za investicije sa jasnom vezom prema prihodu, ali su nedovoljni za oblasti poput IT infrastrukture, bezbednosti podataka ili usklađenosti sa regulativom.ć

„Tu je ključno pitanje: koliko nas košta nečinjenje? Koliko nas košta ne pratiti konkurenciju i očekivanja klijenata?“

Njen savet finansijskim direktorima bio je da ne troše vreme na iscrpne modele profitabilnosti kada investicija ima jasnu stratešku logiku. Ponekad je zdravorazumsko povezivanje investicije sa inicijativom i jasna prezentacija stejkholderima efikasnija od beskonačnih Excel analiza.

Slavko Dukić se osvrnuo na specifičan pritisak koji donosi zasićeno tržište. Sa četiri nove lizing kuće koje su u poslednje dve godine ušle na srpsko tržište, cenovni ratovi postali su neizbežni. Njegova teza je da cena jeste jedan od elemenata, ali ne i jedini.

Kao ključnu prednost naveo je digitalizaciju korisničkog iskustva – mogućnost potpisivanja ugovora o lizingu telefonom, bez odlaska u poslovnicu ili na šalter.

„To nije cena, ali mnogo znači. Klijenti žele da znaju da neće gubiti vreme na papirima,“ rekao je.

Personalizacija proizvoda i prilagođavanje potrebama klijenta ostaju, prema njemu, najjača zaštita margine na zrelom tržištu.

Kako se donosi odluka o povećanju cena?

Odluka o korekciji cena ostaje jedna od najtežih u upravljanju poslovanjem. Damir Prijić, finansijski direktor Banja Komerc Bekamenta, opisao je kako kompanija funkcioniše u uslovima kada sirovine, koje delom dolaze iz Irana, poskupe i do 40 odsto, a tržište ne može da apsorbuje takav skok odmah.

„Sednemo svi zajedno – prodaja, nabavka, svi direktori – i modeliramo scenarija za mesec-dva, šest meseci, godinu dana. Šta se dešava ako cene ostanu, šta ako se smanje, šta ako ih mi podignemo? I onda pratimo rezultate bukvalno na dnevnom nivou,“ objasnio je.

Kafeterija primenjuje sličan pristup: dva puta godišnje prolazi kroz formalni proces revizije cena, štiteći najpre cenu svojih ključnih artikala i prateći troškove svakog pojedinačnog proizvoda.

Na pitanje o rizicima koji najjače ograničavaju sposobnost dugoročnog planiranja, finansijska direktorka Milenijum osiguranja je podsetila da finansijski sektor, po prirodi svog posla, ne može birati da li će se baviti upravljanjem rizicima.

„S obzirom na to da upravljamo tuđim sredstvima, ne postoji luksuz ignorisanja rizika – a tu je uvek i regulator koji to prati,“ zaključila je.